阿貴老師的教育路

              用15年翻轉體制教育是一件大事

              這15年的代價很大，但也欣喜目標終於接近完成。

15年前我借調擔任人文國小的校長時，它是一所標準的體制學校：課綱、教科書、和封閉的教室。

15年後，人文國中小跳脫課綱，沒有教科書，封閉的教室被打開，學生走出教室海瀾天空行動學習。

最重要的翻轉是：15年前，學校的存在是為了完成國家規範的課綱; 15年後，學校的功能在於落實教育本質，個別化的啟動學生潛能。

具體來說：

這15年集結眾人的力量，讓體制內，由上對下規畫學生學習目標，要求教師達成課綱指標的人文國小，翻轉成，細看每一位學生出生至入學前的「四大動能發展狀態」，到入學後提供豐富環境自由探索，兼顧「性格調育」與「天賦開展」的人文國中小(可延伸至無學籍行動高中合計12年，若加上入學前3年的幼兒部落剛好是15年一貫)。

其實，簡單說，經過這15年，我們讓九年國教的體質調整到接近「教育基本法」第二條明訂的「人民為教育權之主體」的理想境界。

這15年走來，一路上有非年常多的人跟著辛苦，包括留下的，與離開的。

第1年，人文國小只有5個年級，每年級有兩班，課綱與教科書都在，但教室的隔間被拆了。同時，為了讓老師們學習協同教學並嘗試開發主題課程，我們在政府編制每班1.6多的教師人力限制下，讓兩班共有3位老師，並由我當時仍是北教大教師之便邀請了5位實習老師加入陣容，組成了每年級4位老師的班群。在課程方面雖然沿用教科書，但取消了月考，減少了紙筆作業增加了手作與戶外活動，老師們更像孩子的大玩伴沒有體罰。

在空間上，將原有教室隔間全部拆除，原有教師大辦公室增設舞台，改成學生大活動室，教師辦公回歸各教室旁小辦公室。其目的在於透過具象的空間改造，宣示人文國小以「學生為中心」的核心理念。

不幸的是，上述軟硬體的調整引發部分原有家長對於學生學業能力退步及教師鬆懈管教的擔心，在寒假中出現了30幾位學生的轉學潮。甚至有人舉起白布條要「新任校長走人」。所幸事件見報後，反而轉進40幾位學生。同時，更因為老師們的用心，學年結束時，人文國小成為教育部「標竿一百-九年一貫課程推手」的績優學校。

第2年，開始實施四學期制及混齡家族，並擴大主題統整課程之範圍減少使用課本，同時開發學生國英數基本能力自主檢定(不受限於年級，學生可以自由選擇要檢定的年級水準及科目)以取代月考。環境建置朝向「博物舘化校園」規畫，並推動「家長合夥人」理念，以補足公立學校資源的不足。這一年，同時獲得宜蘭縣「校務評鑑特優」，以及教育部「教學卓越獎特優」，專案題目是：「國英數學習之動態分組與自主評量」。

不幸的是，這一年我因為處理工友事件，被以「妨害名譽」起訴，雖最終獲判無罪，卻是我第一次深刻體悟到多數人面對檢調追查時的惶恐與無助。不過，挑戰還是接踵而來，由於自己全日投入校務，忽略校長仍需肩付公關責任，致使縣議會中出現「人文國小校長，辦學十大惡行」的議題，幸賴當時劉縣長的睿智回應，暫時解除了危機

。第3年，考慮到體制學校受限於校長更動後影響校務的延續，乃向佛光山文教基金會提出並獲同意設置「治校委員會」的制度，由治校委員會主席擔任校長，但校務由全體委員採「共識決」共同經營。同年，除了以「無人起跑落敗的小一課程」獲得「教學卓越獎銀質獎」外，各班群及領域教師團更分別獲得InnoSchool及Greateach多項獎項。

這一年，沒有發生什麼太不幸的事

第4年，我為了能長期協助宜蘭落實本土化的教育改革，考量是否應該提早退休專心留在宜蘭服務，因此，雖未滿四年的借調期限決定提早歸建並著手50歲滿25年資的專案退休申請。校長則由治校委員會主席黃友勇老師接任。

這一年，在老師家長及社會賢達的協助下共同完成幾件大事，1.人文國小轉型為九年制之人文國中小。2.「財團法人人文適性教育基金會」的成立，以著手準備承接佛光山文教基金會完成第一期六年任務後，人文國中小要重新招標的投標事宜。3.「人文高中籌備會」成立。4.「有機體建築第二期工程開工」。

由於前三年的努力，人文國中小已成為明星學校，參訪者絡繹不絶，更引發另一波「新孟母」轉入本校的浪潮。最令人感動的是，天下雜誌以「讓善意無所不在」為標題來報導人文國中小。因此，學校的發展，也從前3年努力對外爭取得獎機會以擴大社會的關注及資源的投入，轉為對內課程精進和師資的培訓，並且為了強化學生英語能力及發展特色家族之班級，創設Multiple English Learning班級(簡稱MEL家，這是後來持續推動「YOYO家、行動前導班、同儕混齡實驗班、及家庭天賦準悠家的前身)，目的在於讓校內家長有更多的選擇性。

很不幸的，上述配合家庭狀況讓學生學習可以有多樣性的機制，卻犯了公辦民營的人文國中小仍然被定位為公立學校」的大忌。因為，中央政府低估了基礎教育的成本，地方政府又受制於財力，致使公立學校資源相當不足，但又為了照顧普遍經濟能力有限的一般家庭，更不允許在同一學校的學生因為家庭不同而接受不同教育。所以，在校內即使有家長願意多付出，若直接反映到自己的孩子的身上時(如使用者付費之類的社團選修的教師費及材料費，或額外參加高技藝的團隊等)，都容易招來議論。

當時，我曾經以「國民教育、平民教育、貧民教育」為論述鼓勵全校家長以更開放的心，創造共好。可惜，依然在每一次新的教育創新選項出現時，仍需面對部分家長的挑戰。回頭檢視，這也是人文有機體學校在成長蛻變的過程中，不斷出現衝突事件的主因。

第5年，為了推廣人文國中小成功經驗，我及教師代表開始參與雲林縣小校優質轉型計畫，並與中部某企業共同規畫辦理員工子弟學校事宜。人文國中小校務除了持續支持黃校長帶領治校委員共同治校外，並引進家長中一位深具企業管理專才的外商駐台總經理，全權主導財務的運作，藉重這位企業家的投入，人文國中小整體品質更是向上提昇。同時，由於國中課程的需要，這一年也增聘了多位學科領域專精的老師。

慶幸在這一學年度結束前，人文適性教育基金會(已更名為人文展賦教育基金會)也順利取得了人文國中小第二期的經營權。而，國中部的新建校舍也在這一年包括內裝工程全部完成，準備於新學年正式啟用。

這是平安的一年，但衝突的因子卻也已埋下!

第6年，雖是人文展賦教育基金會正式嶄新的開始，卻碰到十幾年來最強的風災，新校舍整棟泡在水裡。基金會的首要任務就是緊急募款整修。感謝當時接任的謝執行長，由於他的不眠不休，校園重建在極短的時間內就可正常使用，師生進駐新大樓之後，自然是新鮮新奇，學與教都士氣大振。而我也因卸下基金會重責，得以專任「人文無學籍行動高中校長」及「性格調育及潛能開發中心主任」。

「無學籍行動高中」對於體制教育的翻轉有關鍵性的功能。家長看到行高的運作與學生的發展，比較容易放下對於國中階段升學期許的壓力，也就願意讓孩子接受跳脫學科知識學習的框架。證之四、五年後，有更多家長安心讓孩子選擇以「行動學習」及「PBL」為主軸的課程模組，可見「行高」的引領，對於體制教育的翻轉多麼有貢獻。

「性格調育與潛能開發中心」的設置也是翻轉體制教育的另一關鍵。想像，有一天，當教育的主軸，不再是，由上往下去設定十大目標要求每一個學生都跟上進度，跟不上的要求補救教學，而是，細察每一位學生的個別差異包括他(她)的性格發展與天賦潛能時，教師需要專經的已不再是班級教學法，而是如何有效調育學生的健康性格與開發每一個孩子天賦的專業知能，因此，有系統地研發及實作此一領域的知能，自然也是翻轉體制教育後能不能落實新教育體制理想關鍵。證之現今人文國中小常態運作的親師晤談、多元天賦課程、悠遊家、準悠家、同儕影響力混齡實驗班、及行高等等，其核心的教育機制就是加入家庭力量的性格調育工作與發展天賦潛能的課程設計。我很慶幸自己在這一年即能有機會開始更專注地投入這兩項工作。

終於，這一年有了國中第一屆的畢業生。為了紀錄學長姐面對基測的改變，第二屆楊逸帆拍攝了「不想考基測」(後更名為學習的理由)紀錄片。後來，這部片子對於台灣社會翻轉體制教育的工作也或多或少產生了影響。

第7年，為了因應更多個殊性的學生需求，以及落實「跑得快的孩子可以跑得更快，跑得慢的有人陪伴」的理念，這一年將MEL家擴充為班群，並增設專為個殊需求高的學生的悠遊家(YOYO)，還有，提早體驗行動學習的「行動前導班」，以及優化幼年經驗的「幼兒部落」。

由於預見傳統學科領域教學即將面對「機器人」的挑戰，我鼓勵國中部老師全力投入「PBL(問題或專案導向學習)」的教學研究與執行。可惜，可能因為教師備課時間不足，家長重視子女的學科能力所給壓力，或是我的期望過高等等，當時這個方案的推動是失敗的。慢慢的我與現場主導領域教學的部份老師，逐漸有了距離，加上這一年，我動了心導管手術，多數時間在家休養，更減少了進一步溝通的機會。因而種了下人文團隊分裂的危機。