阿貴老師的教育路

 宜蘭縣公辦民營的人文國中小，十幾年來，一直是個爭議不斷的學校。在當中，愛的人很愛，氣的人很氣。作為學校經營主要方向的帶領者，我找到了導致爭議的關鍵要素。

這個關鍵在於我將「社會有機體」的理論落實為「有機體學校」的運作。

2006年4月29日我參加了國臺南大學教育經營與管理研究所舉辦的「學校創新經營學術研討會」。會中發表了「有機體學校雛型之建置」；同年12月又發表了一：「建置有機體學校的軟研兼施─並論教學型態模塑學校建築的必然性」的論文。從此，人文國中小的運作機制建基在「有機體的成長模式」上，換句話說，學校校在「成就每一個孩子的成長」目標下，隨時根據：孩子發展的狀態、教師的專業水平、學校可取得的資源、家長參與的型態和力量，以及社會脈動和國際潮流交織的課題，來進行課規劃、教學實施及行政管理，而這整個運作模式就是一種「應變與多變。」

所以，在這種辦校哲學觀的主導下，「變動」成為有機體人文國中小的主體特性，以致於，學校全體家長及其他有機會和這樣不斷在變的主體互動的人們或機構，產生了兩種相反的心情。其一，對於那些樂於應變且接受學校可以多變的人或構而言，其態度自然是正向的。其二，對於那此期待不變，也相信學校必須穩定的人或機構而言，當然會有困擾。事實上，在人文國中小以「有機體學校」型態開始運作時，我經作過明確的說明：

系統地以生物性有機體的概念來描繪社會性組織，首推十九世紀社會實證主義學家Spencer，他從生物進化的基本原則出發，把它擴展到社會領域，建立了自己的社會學體系。「有機體學校」一詞，則是研究者在經營人文國小的過程中，逐漸體會並嘗試加以具象化的構念。受惠政府所釋放給公辦民營學校的辦學空間。人文國中小在發展過程，充分展現「有機體」的「多變和應變」。

有機體化的人文國中小，在多年來的經營，確實在應變與多變的特質下「軟硬兼施」，不斷地在時間流中，推動教學軟體的變革與學校硬體的整建。學校的有機體性來自學生、教師、及家長等三者本身，即具有生物體的成長需求與變化，這可以說是主動層面的「多變」。而面對「多變」的外在環境，學校所採取的行動，看似被動的因應實則仍是具有積極性的「應變」。因此，不管應變或多變，人文國中小確實顯現了有機體「生長與適應」的特性。

人文國中小做為一個有機體，其核心的生存目標無他，就是要幫助組成人文國中小的每個核心細胞—─每一位學生，都能獲得充分的成長。這個理念正反映在人文國中小並沒有追隨潮流，費神在「學校願景」上進行文字演練，而只是平實地指出人文國中小的惟一願景便是「成就每一位學生的成長」，也就是所謂的「帶好每個學生」。為了要照顧好每一位學生，我在當初接任校長一職的第一年開始即雙管齊下，一方面增進工作團隊的行政與教學效能，另一方面因應需要，調整或增建現有的教學空間。工作團隊效能的提昇，來自人員適當的整編，與每日的工作檢討與進修；行政與教學分工，教學為首，行政支援，奠定了本校向來堅持教學品質第一的辦學宗旨。使得本校在轉型中，雖歷經波折，仍能在教育專業的社群中，佔有一席之地。也為了維持教學品質不斷提昇的訴求，學校展現了有機體「應變」與「多變」的自然特性。

湊巧的是，當我嚴謹地找出人文國中小經常被視為「很亂，經常變來變去…」的主要原因，在於我落實「有機體化」經營的同時，有一位用心觀察學校經營且思考縝密的志工，給了我一個中的回饋。

她認為：「用有機體的系統來經營擁有三四百位學生的『公立』學校，很像用超級跑車的車頭來拖拉兩三節的貨櫃，走的又是多彎的山路，自然拉得費力，也容易讓跟在後頭的貨櫃到處碰撞，甚至出軌。」

統整這樣的領悟，我去年開始花了將近一年的時間，規畫了「家庭天賦融入學校課程」的模組。準備將人文國中小提升到4.0版，將「人文國中小」這個大車隊分組成二至三種不同屬性的車隊。期待「多變」與「穩定」的選擇都能符合使用者的需求。

至於為何將新的來年，訂為「人文4.0版」，將在後續的文章中討論之。